Leiderschap of leidinggeven?

Mijn trigger

leiderschap

Bijna 20 jaar geleden las ik ooit een interessante uitspraak in de Volkskrant, dat me tot vandaag de dag is bijgebleven.

Het was in de trend van:

Hoe mooi is het om een mens te volgen die zich wanhopig in het doolhof van de werkelijkheid begeeft, jonglerend en wel met bizarre theorieën, struikelend over tegenstrijdigheden  en her en der informeren of iemand soms weet waar de uitgang is”.

Dat heeft me getriggerd. Ik vroeg me af wat er mooi aan is om een wanhopig mens te volgen? En ik vroeg me af in welk doolhof die mens zich begaf. Het doolhof van het leven, van zijn werk, misschien van beiden? Met welke tegenstrijdigheden had deze mens te maken? En waarom kon deze mens zelf de uitgang niet meer vinden?

Persoonlijk leiderschap

Inmiddels snap ik heel goed waar dit mee te maken heeft. Het heeft te maken met persoonlijk leiderschap, met het kunnen leiding geven aan je eigen leven, je dagelijkse gang van zaken, en mogelijk aan het leiden van je gezin, je team of organisatie.

In de periode tussen 1985 en 1995 zijn er meer dan 17.000 Engelstalige artikelen over leiderschap gepubliceerd.  En hoeveel boeken over leiderschap zijn er wel niet. En tegelijkertijd rijzen bij mij dan de vragen: Zien we nog wel door de bomen het bos? Van de andere kant zitten er toch ook vee handvatten verscholen in al deze boeken en artikelen. Alleen hoe filter je dat, hoe weet je welke handvatten voor jou de juiste zijn? En wat past bij mij of bij jou? En hoe weet ik dat dan wanneer het bij mij of mijn situatie past? En daarbij merk ik in mijn vak vervolgens ook op dat het woord ‘leiderschap’ als vanzelfsprekend wordt gezien en men blijkbaar er toch een verschillende betekenis bij heeft.

Wat is er gebeurd met onze communicatie?

Ja wat zijn wij mensen  toch een vreemde creaties. Wat maken we het soms toch erg ingewikkeld voor elkaar. Door komt door onze communicatie, met name onze woorden, met onze taal maken we het soms hopeloos ingewikkeld. Terwijl we juist woorden gebruiken om uit te leggen en juist een en ander willen verduidelijken, om het juist heel eenvoudig te maken. Het is eigenlijk dus een giller dat we het tegengestelde bereiken van wat ons werkelijke doel is. Daarbij gaan we er vanuit dat de ander een zelfde ervaring heeft zodat hij of zij weet wat we bedoelen. We nemen aan dat het referentiekader van de ander hetzelfde is als die van onszelf. We kijken nog nauwelijks naar elkaar en zien nauwelijks meer reacties, we kijken niet meer naar ons lichaamstaal. Zeker in dit tijdperk van e-mails en whatsapp en andere chatboxen.

De lichaamstaal is vervangen door icoontjes of uitroeptekens en vet gedrukte letters. Hoeveel misverstanden ontstaan er daar niet door. Misschien moeten we gewoon maar eens onze mond houden. En leren waarnemen en kijken wat men zegt of hoe men reageert. Tenslotte is het algemeen bekend dat de non-verbale communicatie de belangrijkste communicatie is, althans het geeft ons de meeste informatie.  Het is algemeen bekend dat onze woorden worden ondersteund en bekrachtigd door lichaamstaal en stem. Ook dat we onbewust veel meer waarnemen dan we bewust doen.  Alle onbewuste waarnemingen komen toch ook wel bij ons binnen, gefilterd en wel op basis van onze eigen ervaringen in ons leven. Wat belemmert ons dat toch om te luisteren en kijken naar de ander?

Aannames

Ja en onze spamfilters zorgen er dan weer voor dat communicatie ‘gekleurd’ binnen komt. En dat we er dus allemaal een eigen betekenis aan geven. En daar zit het ding! Daar zit onze valkuil dat we denken te  weten wat de ander bedoelt en ondertussen het eigenlijk niet weten omdat we het ook niet vragen. We blijven denken vanuit onze eigen beeld van de wereld. We nemen aan dat de ander hetzelfde denkt als wij.

Dus dat betekent dat we eigenlijk veel meer vragen zouden moeten stellen, checken bij de ander of je op een zelfde lijn zit, op een zelfde spoor. En dat checken dat doen we niet voldoende is mijn opinie. Als je leiding geeft dan moet je toch zeker ook weten welke behoeften er leven bij diegene aan wie je leiding geeft en waarop je kunt inspelen? Wanneer je die behoeften aanneemt kun je flink de plank misslaan.

De kunst van vragen stellen

Waarom stellen we geen checkvragen? Ik merk dat mensen over het algemeen het te brutaal vinden om te vragen. Dat durven ze niet of ze weten niet precies hoe ze het moeten vragen. Maar wat ik vervolgens zie is dat er zoveel misverstanden komen, doordat men weer aannames doet. En  vervolgens komt dat een relatie niet ten goede. Terwijl vragen stellen maakt dat we leiding hebben in een gesprek, we veel informatie zouden kunnen krijgen als we vervolgens goed luisteren naar de antwoorden. Vragen stellen maakt dat we echte interesse in de ander stellen en aandacht geven. Wie wil er nu geen aandacht. Aandacht geeft weer erkenning. Maar ook zorgt het stellen van vragen ervoor dat je de verantwoording bij de ander legt, dat de ander de kans krijgt om de verantwoording te nemen. Waarom doen het nog steeds niet?

Lijden of leiden

En als het de relatie niet ten goede komt, zitten we in het schuitje van ‘lijden’. Dan gaan negatieve emoties een rol spelen. Dan zie je de stijfkoppen, de negatieveling, de slachtoffers opstaan. Dan word er weer over anderen gesproken in plaats van met de anderen. Dan wordt weer niet gevraagd, maar gezegd, geoordeeld. Dan ontstaan de bedrijfsroddels en die worden dan weer vaak doorverteld dat het een eigen leven gaat leiden. Daar gaan mensen onder lijden en waar is dan leiding nog? En daar gaat het om in deze blog: Wat is leiderschap en leidinggeven? Want volgens mij moet je eerst goed leiding kunnen geven aan je eigen leven, voordat je überhaupt anderen kunt begeleiden en sturen.

Volgens mij is dat principe hetzelfde als in liefdesrelaties: Als je van jezelf kunt houden dan kun je ook liefde geven aan anderen, dan zal je een goede relatie kunnen opbouwen. Wanneer je de ander nodig hebt om je ‘goed’ te voelen, kun je nooit een effectieve leider zijn. Je zult of zelf eronder lijden of de ander.

Leidinggeven

Leidinggeven en management wordt ook vaak in een adem genoemd. Laten we daar ook eerst even duidelijk over zijn: Bij het leidinggeven staat vooral de omgang met de mensen centraal, terwijl het bij managen om het faciliteren en regelen, het organiseren  gaat. Wanneer je leiding geeft op een coachende manier zie je dat niet alleen de mens maar ook zijn of haar ontwikkeling centraal staat. Leiden we en coachen we goed, is dat inspirerend.

Wanneer we leidinggeven, managen en coachen combineren, dan krijgt leiderschap praktisch gestalte. Dan floreert een afdeling en team. Maar zoals ik eerder benoemde zal een goede leider in de eerste plaats in staat moeten zijn om zichzelf goed te leiden! Om zijn eigen leven goed op de rit te hebben, om zelf te weten waar hij of zij voor gaat, waardoor hij of zij geïnspireerd raakt, wat de drijfveren zijn en welke doelen hij of zij persoonlijk wil bereiken.

Leiderschap

Onder leiderschap versta ik het bewust aanwezig zijn van de leider zodat er een intens krachtenveld ontstaat. Leiderschap is het leidinggeven aan je eigen leven, of aan een groep mensen. Wanneer je aan jezelf leiding geeft, noemen we het ook wel persoonlijk leiderschap. En of je nu een leider bent in je werk of niet, persoonlijk leiderschap is voor iedereen belangrijk. Dan zou de mens in het doolhof niet aan een ander hoeven te vragen waar de uitgang is. Want dan had deze mens niet hoeven struikelen en struggelen met de verschillende theorieën waardoor hij onzeker werd – mijn aanname- en de vraag bij ander neerlegde.

Dicht bij jezelf blijven

Leiderschap is een vermogen in een stemming te zijn waar je ‘dicht bij jezelf’ kunt zijn. Waar je vertrouwen in jezelf hebt en van jezelf op aan kan. Waar je altijd keuzes maakt ook al weet je nog niet altijd meteen of het de juiste keuze is. Waar je vertrouwen hebt in anderen. Het is een vermogen dat rust en ontspanning uitstraalt. Dat de communicatie helder en duidelijk is. Dat er niet afgeleid wordt, men niet in ‘rondjes ‘ gaat draaien. Dus even samenvatten: zelfvertrouwen en vertrouwen, ontspannen zijn en uit stralen, dicht bij jezelf kunnen zijn, keuzes kunnen maken of beter gezegd, beslissingen kunnen nemen, knopen kunnen doorhakken. En dan kan je leiderschap tonen en leiding geven aan een team, een afdeling of organisatie. Dan kan persoonlijk leiderschap als voorbeeld gezien worden en heeft het ook een voorbeeldrol in een organisatie: ‘walk your talk’.

Competentie en vertrouwen

Wil je bij mensen, medewerkers en klanten echt wat gedaan krijgen? Dan zijn er twee basisvoorwaarden nodig: competenties en vertrouwen. Competenties zijn kennis, vaardigheden en de houding, de attitude. Heb je competenties onder knie dan geeft het  je zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen door te weten wat je wilt doen, waarom je het wilt doen en hoe je het moet doen. De tweede en vaak nog belangrijkere voorwaarde is het vertrouwen dat anderen in je stellen. Elk gevoel of spoor van onzekerheid of wantrouwen werkt als een boemerang. Het gaat vooral om je geweten, eerlijkheid en authenticiteit. Dat is wat anderen vertrouwen geeft en inspireert. Het is eigenlijk onmogelijk om iemand te inspireren die geen vertrouwen in je heeft. Vertrouwen is dus de basis van leiderschap.

7 eigenschappen voor succes

Dit wordt ook bevestigd door Stephan Covey, een managementgoeroe uit de jaren 80, auteur van het boek ‘7 habits of high effective people’. Hij heeft het over 7 eigenschappen voor effectief leiderschap:

  1. Productief zijn en vooruitdenken, meester zijn over je eigen situatie, zelfbewustzijn, voorstellingsvermogen, verbeeldingskracht, geweten en vrije wil en vooral ook een brandend verlangen om het te bereiken.
  2. Verbeeldingskracht, of het scheppingsvermogen van je geest: contact met de eigen fundamentele waarden en op basis daarvan een eigen levensvisie ontwikkelen. Wat wil je echt en wie wil je zijn, wat wil je dat anderen over jou zeggen.
  3. Begin bij het begin: iedere reis begint met een eerste stap. Doen en daadkracht. Zonder actie blijft de visie een droom.
  4. Denk in termen van win-win: dit is het geloof in een extra weg. Niet jouw benadering, of die van een ander, maar een ‘hogere’ en betere benadering. Altijd bekijken of beiden partijen, relaties er winst bij halen.
  5. En hier komt ie weer: Probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden: effectieve communicatie.
  6. Werk ‘synergetisch’ dat wil zeggen: een creatieve samenwerking levert duidelijk meer op dan ieder voor zich blijven denken/werken. Bewust zijn van het bundelen van kracht. Ieder heeft zijn eigen kwaliteiten en samen zorgen ze voor succes.
  7. Voortdurende drijfveer tot leren en vernieuwen: Scherp blijven. Preventief onderhoud in plaats van repareren wat kapot is. Blijven reflecteren en blijven vooruitgaan, ontwikkelen

Deze 7 eigenschappen zijn een begrip geworden in het bedrijfsleven. Zo geven verschillende multinationals de boeken van Covey al jarenlang mee aan zijn managers ter inspiratie. Het boek is niet alleen maar een managementboek, als wel ook een levenskunstboek voor iedereen. Niet voor niets dat het wereld wijd een bestseller is geworden. Covey legt op een zeer toegankelijke manier uit hoe je meer in harmonie met jezelf en je medewerkers of mensen om je heen kunt leven. En daardoor bereik je meer op je werk, in het dagelijks leven en dus ook thuis. Effectiever worden in wat je doet en vooral hoe je met jezelf omgaat en met anderen. Het zelf verantwoording nemen voor je eigen leven , het stellen van duidelijke doelen tot het zo optimaal mogelijk samenwerken en dus communiceren met anderen.  En dat is weer persoonlijk leiderschap!.

Een leider

Een leider is dus iemand die gerespecteerd wordt, waarnaar geluisterd wordt. Een leider beïnvloedt anderen door vanuit zichzelf te spreken. En gaat waarvoor hij of zij staat, is  assertief en brengt mensen samen en werkt aan een gemeenschappelijk doel.

Het verschil tussen leiderschap en management zit ‘m in de manier waarop men in staat is om persoonlijke doelen te halen.

Een leider heeft visie. Dat wil zeggen dat hij of zij weet wat de doelen van de organisatie zijn, dat hij of zij deze doelen duidelijk kan maken en kan vertalen naar de praktijk en belangrijker nog: dat hij of zij anderen in staat stelt om die doelen te halen. Communicatie en motivatie  zijn belangrijke aspecten van leiderschap. Management heeft veel meer te maken met organiseren, budgetteren en controleren van werk. Waar leiderschap visie centraal stelt, en daarmee ook het inspelen op veranderingen voordat die een feit zijn, is de manager van nu vaak de regelneef die al zijn energie nodig heeft voor het beheersen en controleren van een huidige situatie. Leiderschap stelt daar iets voor in de plaats: het scheppen van voorwaarden en ruimte voor eigen initiatief van de mens zelf.

Vertrouwen

En weer zien we dan dat vertrouwen in de leider van essentieel belang is. De leider dient vertrouwen te hebben, krijgen en houden. Vertrouwen betekent te kunnen rekenen op de ander, iemand of iets betrouwbaar achten. Hiermee bedoelen we dat je weet wat je aan iemand hebt, dat je je er veilig bij voelt en je iets volledig aan iemand kunt overlaten.

Regelmatig merken we in het dagelijkse leven dat je teleurgesteld wordt in vertrouwen. Dat komt omdat vertrouwen een of meer diepere lagen heeft.

Vertrouwen winnen?

We worden dus niet zozeer gerespecteerd omdat we competent zijn als wel omdat we betrouwbaar zijn. We weten dat natuurlijk al heel lang, omdat het datgene is wat we zelf ook zeer op prijs stellen. De taak van een inspirerende leider is het winnen van vertrouwen, het onderhouden van goede relaties en het zorgen voor een positieve werksfeer.

De leider mag zich niet laten beïnvloeden door negatief gedrag van zijn medewerkers, collega’s en meerderen.

Je hebt bepaalde verwachtingen van een leider die voor beide heel duidelijk zijn. Is dat niet duidelijk dan spreken we al snel over: ‘we zitten niet op de zelfde golflengte’, de ander niet begrijpen of er is een communicatiestoornis, ruis op de lijn. De  kwaliteit van de  communicatie moet dus hoog zijn, goed op elkaar afstemmen en ‘rapport’ hebben  ( NLP) want dan zal de ‘klik’ of vertrouwen ontstaan. Dat afstemmen hoeft niet per definitie op de inhoud te zijn. Dat afstemmen kan ook op het communicatieproces, bijvoorbeeld op het representatiesysteem van de ander of de anderen. Of op het afstemmen op eerdere ervaringen en op de mening van elkaar. Je kunt ook afstemmen op het gedrag, dat wat men doet en zegt. Het heeft slechts te maken met welk doel je voor ogen hebt met je medewerkers. Waar wil je naar toe en wat wil je samen met hen bereiken.

Een reactie plaatsen

0